面向EVA的全价值链成本管理研究
2019-02-10 15:28 作者:宣传处 浏览次数:
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[]全价值链的价值链管理以价值链管理和战略成本管理的概念为指导。基于运营成本管理,全面收集、分析,利用价值链中各环节的成本信息,支持价值链的构建和优化。在对eva和全价值链成本管理进行理论综述后,本文提出了面向eva的、下全价值链成本管理原理的原理和实现。

[关键词] eva;全价值链;成本管理;研究

一个、eva和全价值链成本管理理论

(1)eva的含义和特征

伊娃是经济增值的缩写,是经济增值的意义。在经济学中,它被定义为经济利润,它指的是扣除投资于产生利润的资本成本(机会成本)后公司的税后净利润的利润(即经济增加值)。它最初由美国Sternstewart管理咨询公司于1989年创建。它基于股东价值创造和管理评估理论。基本思路是资本收益至少可以补偿投资者承担的风险,即股东至少获得的回报率等于资本市场类似风险投资的回报率。其计算公式如下:

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经济增加值eva =企业税后净利润 - 资本成本

=企业税后净利润 - 总资本×加权平均资本成本

如果上述公式的计算结果为正数,则意味着企业创造了价值并创造了财富。金额越大,创造的价值(财富)就越多;相反,它意味着企业失去价值。如果结果为零,公司的利润只能达到债权人和投资者预期的最低收入。伊娃具有以下显着特征:

1.eva衡量的是“资本利润”而不是通常的“企业利润”。 Eva从投资者的角度衡量一段时间内的资本净收入。只有当净收入高于社会平均资本收益时,资本才能“增值”,从而达到价值管理的财务目标。传统的企业利润衡量企业在一段时间内的产出与消费之间的差异,而不关注资本投资的规模。、投资时间、投入成本和投资风险等严重因素。

2.eva衡量资本的“社会利润”,而不是“个人利润”。不同的投资者在不同的环境中对资本的兴趣不同。伊娃取消了资本的“个性”,同一风险等级的资本不依赖于持有人和最低收入的特定环境。因此,eva衡量特定环境中特定资本的资本“社会利润”而不是“个人利润”,这使得eva度量具有统一的规模并反映了公司对所有投资的平等性。3.eva衡量资本的“超额收益”,而不是“总利润”。为了保留“追求利润”的资本,企业的盈利能力不应低于同等风险的其他企业通常可以达到的水平。这种“最低可接受利润”是资本的“正常利润”。伊娃衡量的利润部分高于“正常利润”,而不是通常的“总利润”。这反映了资本追逐“超额收益”的本质。

(2)整个价值链中成本管理的含义和内容

价值链是由企业生产经营活动的合理内在逻辑关系形成的经营链。用战略眼光扩展价值链,不仅包括企业产品设计、生产、内部价值链等营销,还包括企业和供应商、买家、竞争对手、政府和其他外部价值链。完整的价值链成本管理是、外部价值链系统中价值创造和价值转移的全面、全过程。、总成本参东森游戏与活动。

全价值链成本管理主要以价值链管理和战略成本管理的概念为指导,基于运营成本管理,使用先进的erp系统工具全面收集、分析并使用价值链中每个环节的成本信息。支持价值链的建设和优化。这一概念结合了价值链和成本控制,以降低价值链中每个环节的成本,增强核心公司和整个价值链联盟的长期竞争优势。

面向EVA的全价值链成本管理研究

全价值链成本管理的主要内容包括:

1.战略成本管理。战略成本管理将成本动因与竞争战略联系起来。它是企业在商业环境变化中实现持久竞争优势的有力手段,涵盖融资、投资、合并、重组、业务扩展、项目建设和组织结构成本优化活动。

2.准备阶段成本管理。包括产品设计、产品开发和产品优化流程成本优化活动。

3.制造过程成本管理。包括产品生产过程中的材料成本输入、人工成本投资、制造成本和产品生产过程中成本优化活动的其他方面。

4.流通链路成本管理。包括产品销售价格公式、产品售后服务、客户和供应管理等方面的成本优化活动。

5.管理风险成本管理。在风险控制和应急响应领域包括风险识别、风险分析、风险控制活动。

2、 eva导向的全价值链成本管理原则应该坚持(1)综合优化原理

面向eva的全价值链管理的目标是通过协调价值链的各个方面来实现最佳业务绩效,最终实现股东价值的最大化。如果价值链的所有方面(尤其是公司价值链系统内的供应商、营销渠道)只是在不将其目标和活动与其他链接相结合的情况下完善自身,整个价值链将不会得到优化。因此,公司的成本管理从价值链整体来看,不仅可以专注于价值链生产、采购、在一定的销售环节,而且系统地分析整个价值链。

(2)客户需求导向原则

企业成本管理是为了响应客户价值的提高而进行的,这是由价值链的内在特征决定的。客户需求推动整个价值链的运营和发展。在各个方面,公司生产的产品,、如何生产,以及物流和售后服务都是由下游客户的需求驱动的,对上游供应商的需求推动了上游企业的运营。因此,价值链成本管理应该是基于客户需求点、的发现和探索的成本管理活动,以确定最佳买方效用作为逻辑起点。

(3)重力原理

由于企业整个价值链的资源和实力有限,整个价值链的成本管理也应该集中,并遵循重力原则。根据80/20成本管理原则,企业80%的成本是由20%的运营造成的。因此,应该以价值链成本管理为目标。成本管理的重点应放在价值链整体成本和竞争优势的关键作用上。应在关键点投入更多的生产资料,以确保产品特性和优势;而对于一般甚至可以省略,成本是严格控制的,以最大化股东价值。

三个面向、 eva的全价值链成本管理程序

(1)成本管理现状分析

在eva指标的指导下,分析企业成本管理的现状。包括企业成本管理现状、员工素质状况、企业管理和管理水平等现状,本阶段采用相应的研究技术。

(2)在整个价值链中建立成本概念

在eva指数的指导下,全价值链成本管理模型的实施需要成本感知的转变。作为企业管理系统的子系统,成本管理还应该利用全价值链管理理念进行创新,从而扩大成本管理的视野,过去关注生产过程的成本可以是在整个业务流程中扩展到成本链。并涵盖新的成本管理概念,如机会成本、资本成本。

(3)识别并确定企业价值链

企业价值链的识别需要基于对企业结构、的组织结构和内部物流转型过程的清晰理解。在对企业的各种具体生产和管理活动进行分类并划分代表性链接之后,可以清楚地理解价值链的结构。一般而言,如果价值活动具有以下特征之一,则应将其视为单独的价值活动:成本大幅或快速增加;在价值创造中发挥重要作用或潜力;成本动因显着不同;竞争对手以不同的方式开展这项价值活动。(4)将成本分配给价值链的各个方面

分析价值链中每个环节的效率需要量化每项活动产生的成本。在该步骤的具体实施中,应首先确定成本分配的目标,然后明确定义分配的成本对象,最后根据建立的分配标准将成本分配到每个价值链链接。

(5)成本动因分析

成本动因是指产品成本的原因,是构成成本结构的决定性因素。企业在开展各种价值链活动时会产生各种成本。成本和活动之间的关系可以用成本习惯来描述,影响成本习惯的因素是成本驱动因素。传统的成本管理倾向于将生产视为唯一的成本驱动因素并且人为地认为它会带来成本。随着企业成本管理实践的发展,这种方法远远不能满足现实的需要。因此,产生了全价值链理论的战略成本动因分析方法。

(6)价值流分析

值流是指从业务操作的开始到结束的多组连续活动。这些活动共同为客户创造价值。在确定企业价值链后,通过价值链分析,可以找到每个价值活动总成本的比例。增长趋势以及创造利润的新增长点确定了成本的主要组成部分以及占比较小且增长更快的部分。、最终可能会改变价值活动的成本结构。同时,通过对价值链的分析,确定各种价值活动之间的关系,并在价值链系统中找到信息、的机会和方法,降低价值活动的成本。

(7)确定竞争东森平台注册战略

在eva指标下,确定价值链、分配成本、在了解了行业中的成本驱动因素和企业的位置之后,企业管理者需要定位企业竞争策略以更好地控制企业的成本。管理者可以选择比竞争对手更好地控制成本驱动因素,或者他们可以通过重新配置资源来专注于重构价值链。根据不同公司面临的不同情况,创造可持续的竞争优势,最终实现企业成本管理的预期目标。

四个、实现了面向eva的全价值链成本管理

(1)提高认识,明确eva管理的指导原则

面向eva的全价值链成本管理的目标是加速整个价值链的价值流动,并减少价值链中的资源消耗。加速价值链上的价值流是控制企业总体成本的关键因素。加速价值流动要求企业首先弄清楚价值链由哪些价值流组成,各种价值流之间的趋同是否平稳,以及是否有超额价值流被消除。然后,查找各种值流之间的链接以提高值流的速度。因此,在给定时间段内产生的输出越高,分配给每个产品的固定生产成本越低。减少每个价值流的资源消耗也是控制企业总成本的重要措施。在企业内部,每项活动或多或少地为企业创造价值,并有助于公司降低成本。这要求公司分析价值链中每个价值流的成本动因,将成本与获得的收益相匹配,找到合理的利润增长点,并优化每个高成本和低收益价值流。

(2)进行全面的价值链分析,为实施eva管理奠定坚实的基础

分析企业所在行业的市场竞争格局。、分析上下游产业链的价值和价值链结构,明确成本价值管理的关键点,科学选择竞争战略,创新商业模式;分析企业的内部价值活动,确定增值活动和非增值活动。活动;应用基于活动的成本核算方法,分析成本结构和成本的可控形式,找出成本与成本控制的关键环节。

(3)制定正确的发展战略,优化战略成本分配

在全面的价值链分析的基础上,规范运作,制定科学决策,控制风险,加强资本支出控制,合理规划,建立资源共享平台,积极开展资本运作,不断改善资本结构和资产状况,合理减少综合资金。成本,提高资产使用效率,不断提升核心竞争力,不断优化产品成本,确保收益增长效益增加。

(4)源头控制在准备阶段加强成本管理

在产品设计之前,应进行市场分析,设计适销对路的产品,加强开发过程的目标成本管理,控制目标成本控制。根据价值工程原理,应降低产品设计和开发成本;应改进技术工艺和制造成本。制定标准以降低生产成本。

(5)管理与控制相结合,加强制造过程中的成本管理

严格的质量控制,提高产品合格率和产品毛利率,提高设备利用率和可用性,降低因质量问题导致的售后服务成本,建立生产质量责任制,降低质量成本;加快库存周转,科学管理库存,维持经济库存水平,及时清理库存积压,加快资金周转,加强资金集中管理。

(6)创新商业模式,加强流通环节的成本管理

根据当前的市场情况,整合与企业发展相关的各种社会资源和产业网络,科学制定销售策略,合理选择营销方式,尽可能利用最少的资金占用,从事最赚钱的业务,其余的业务应该尽可能外包。最大化行业并最大化利益。同时,物化商品尽可能具有精神内涵,增加虚拟价值,改变商品的“卖点”,增加商品的附加值,实现商品的实质性增长。 EVA。

(7)控制风险,加强风险成本管理

企业应在不同发展阶段准确识别与实现控制目标相关的内部、外部风险,并做好风险评估。综合运用风险规避、风险降低、风险分担和风险承受能力等。及时调整应对策略,防止损失。 ●【参考资料】

[1]国资委。企业价值创造之路——经济增加值绩效评估操作实践[m]。经济科学出版社,2005年。

[2] David Glassman,华彬翻译。 Eva革命——以价值为中心的企业战略和财务、薪酬管理系统[m]。社会科学学术出版社,2003。

[3]杨安。基于价值链的成本管理研究[J]。金融通讯,2008(6):21。

[4]岳殿民。基于价值链理论的成本管理系统研究[J]。商业研究,

2008(7):73。




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